Կադրերի բաժնից դեպի մարդկանց և մշակույթի ղեկավարում

Այս հոդվածում խոսում ենք ավանդական կադրերի բաժինների մասին ու արդյո՞ք այդպես էլ պետք է շարունակել վարել մարդկային ռեսուրսների կառավարման (ՄՌԿ) գործընթացը։

Ներածություն կամ ու՞մ է պետք ՄՌԿ ստորաբաժանումը

Պատմականորեն այնպես է ստացվել, որ մարդկային ռեսուրսների կառավարումը (ՄՌԿ)՝ հատկապես փոքր ու միջին ձեռնարկություններում, արվում է մնացորդային սկզբունքով։ Հաճախ այն արվում է հարկային հաշվառման անհրաժեշտությունից՝ հաշվապահական հաշվարկների համար անհրաժեշտ փաստաթղթերի առկայությունն ապահովելու համար։

Իսկ խոշոր կազմակերպություններում՝ հատկապես նրանցում, որոնք ժառանգել են սովետական տարիների կադրային բաժնի փորձը, ՄՌԿ թիմերը զբաղված են կադրային վարչարարությամբ ու ավելի հաճախ հանդես են գալիս որպես ընթացակարգերի ու սահմափակումների պահապաններ։

Ավելին՝ տարիների ընթացքում ընթացակարգերը հնանում են, չեն համապատասխանում նոր տեխնոլոգիաների, սակայան կադրերի բաժինները շարունակում են հետևել այդ ընթացակարգերի ու սահմանափակումների պահպանմանը, ու գրեթե միշտ դեմ են ցանկացած փոփոխության ու արդիականացման, քանի որ ավտոմատացումն ու թվայնացումը սպառնում են իրենց աշխատատեղի պահպանմանը։

Ու այո, նկարագրված մոտեցմամբ գործող կադրերի բաժինների գոյության անհրաժեշտությունը վիճելի է։ Սակայն հիմա ավելի քան երբևէ կարևոր է իրոք զբաղվել Մարդկային կապիտալի ղեկավարմամբ։ Թե՛ կորոնավիրուսով պայմանավորված տնտեսական խնդիրներին և թե՛ աճող մրցակցությանը դիմակայելու համար կազմակերպությունները պարտավոր են անցում կատարել մարդկանց ու մշակույթի վրա կենտրոնացած մարդկային կապիտալի ղեկավարման։

Վերափոխման պատասխանատուն կազմակերպության ղեկավարներն են

Եկեք չմոռանանք, որ ձուկը գլխից է նեխում ու նախորդ գլխում նկարագրված իրավիճակի պատասխանատուն ղեկավարությունն է։

Այն ղեկավարները, որոնք ցանկանում են վերափոխել իրենց ՄՌԿ գործընթացները, պետք է սահմանեն բացարձակապես նոր դեր և առաջնայնություններ ՄՌԿ մասնագետների համար։

ՄՌԿ թիմերը պետք է կենտրոնանան ոչ թե գործավարության վրա, այլ լինեն պատասխանատու կազմակերպության արձանագրած արդյունքների համար։ Մասնավորապես ՄՌԿ թիմը կարող է ապահովել կազմակերպության գերազանցությունը հետևյալ ուղիներով․

  • ՄՌԿ թիմը պետք է ընկերակցի ղեկավարությանը կազմակերպության ռազմավարության մշակման և իրականացման հարցում։

  • ՄՌԿ թիմը պետք է դառնա կազմակերպության վարչական գործընթացների գիտակը, որը պետք է ուղղորդի կազմակերպչական բարեփոխումները, ապահովի վարչական գործընթացների արդյունավետությունը՝ միաժամանակ ապահովելով ծախսի կրճատում։

  • ՄՌԿ թիմը պետք է լինի անձնակազմի դեսպանը ղեկավարության առջև՝ ջանասիրաբար ներկայացնելով աշխատակիցների մտահոգությունները և միաժամանակ ապահովելով աշխատակիցների ներգրավվածությունը։

  • ՄՌԿ թիմը պետք է լինի կազմակերպության անընդհատ զարգացման և փոփոխման առաջնորդը։

change1

Ինչպես նկարագրեցի նախորդ գլխում, կադրերի բաժնի աշխատանքը հաճախ կապ չունի կազմակերպության իրական աշխատանքի հետ։ Հետևաբար ՄՌԿ թիմը միայնակ ի զորու չէ կատարել նշված վերափոխումը։ Ավելին, վերափոխումն իրականություն դարձնելու համար, նախ դրա կարիքը պետք է գիտակցի տնօրինությունը, ապա ստանձնի պատասխանատվություն այն ի կատար ածելու համար։ Ավելին՝ վերափոխման հիմանական պատասխանատուն հենց տնօրինությունն է։

Ինչու՞ հիմա

Համավարակ

Համավարակի ժամանակ մեծ թվով աշխատակիցներ անցան հեռավար աշխատանքի։ Փոխվեց իրենց աշխատանքային միջավայրը։ Այդ փոփոխությունների հետևանքով գնալով աճում է հետևյալ հմտությունների պահանջարկը․

  • Անհրաժեշտ է լինել ճկուն ու կարողանալ հարմարվել փոփոխվող իրավիճակին։

  • Կարճ, հստակ ու հասկանալի արտահայտել մտքերը գրավոր կերպով՝ էլ․ փոստում, հաղորդակցման այլ հարթակներում։

  • Կարողանալ օգտվել տեխնոլոգիական արդի լուծումներից՝ slack, trello, zoom և այլն։

  • Զարգացած հուզական բանականության (emotional intelligence) հմտությունը կօգնի արդյունավետ հաղորդակցվել հեռավար աշխատանքի պայմաններում։

  • Պատրաստ լինել անընդհատ սովորել։

Տեխնոլոգիա

Համացանցը և հաղորդակցման նոր գործիքները արագացրել են գործընթացները։ Գաղափարները ու տեղեկության մեծ զանգվածները անընդհատ շարժի մեջ են։ Առաջնորդները պարտավոր են քայլեր ձեռնարկել, որ կարողանան ստանալ առավելագույնը իրենց կազմակերպություններում կուտակված տվյալներից՝ ներդնելով տեխնոլոգիական արդի լուծումները։

Ավտոմատացումը, գործընթացների թվայնացումը հրամայական են, որին չենթարկվելը համառներին պարզապես շուկայից դուրս կմղի։

Գլոբալացում

Վերջին մի քանի տասնյակ տարիների ընթացքում տնտեսական ինտեգրացիոն գործընթացները անընդհատ բնույթ են կրում։ Բիզնեսը աշխարհագրական սահմանափակում չունի ու նույնիսկ տեղական շուկայի վրա կենտրոնացած փոքր բիզնեսը արտերկրյա մրցակիցներին դիմակայելու ռիսկ ունի։

Այս ամենն էլ միաժամանակ հնարավորություն է տալիս տեղական ընկերություններին առաջարկել իրենց ապրանքներն ու ծառայությունները արտերկրյա շուկաներում։

Հետևաբար գնալով աճում է միջազգային գործընկերների հետ հաղորդակցմանը ունակ աշխատակիցների պահանջը։

Մտավոր կապիտալ

Գիտելիքը, կապերը, know-how-ն մրցունակ լինելու մեծ ռեսուրս են։ Հետևաբար կազմակերպությունների համար խիստ կարևոր է կարողանալ գտնել, աճացնել ու այնուհետև երջանիկ ու մոտիվացված պահել նման հմտություններ ունեցող աշխատակիցներին։

Սեր փոփոխությունների հանդեպ

Միջին մակարդակի ղեկավարների մեծ թերությունը ստատուս քվոյի նկատմամբ կրոնական սերն է։ Շատ դեպքերում հենց այդ մակարդակում է ի հայտ գալիս փոփոխությունների նկատմամբ ցավագին մոտեցումը։

Սակայն փոփոխությունները մեր կյանքի անբաժան մասն են։ Ընդունենք այդ փոփոխությունները, թե ոչ նրանք լինելու են։ Միանգամայն մեր ընտրությունն է շարունակել փնթփնթալ փոփոխություններից բխող դժվարություններից, թե առաջնորդել փոփոխությունները։

Միևնույն ժամանակ պետք է փաստել, որ փոփոխություններն արդյունավետ իրականացնող ու անընդհատ վերափոխումն առաջնորդող թիմերը կարողանում են ավելի մրցունակ լինել՝ նորագույն լուծումների արագ յուրացման ու ճկունության շնորհիվ։

Հետևաբար կազմակերպությունները պետք է կարողանան ստեղծել ստատուս քվոն չհանդուրժող ու փոփոխությունները ողջունող ոգին ու մշակույթը։

change2

ՄՌԿ նոր դերը

Մրցակիցները կարող են ընդօրինակել տեխնոլոգիական լուծումները, արտադրության/ծառայությունների մատուցման գործընթացները, ապրանքը/ծառայությունը։ Միակ բանը, որ դժվար է յուրացնել ընկերության կորպորատիվ մշակույթն է։ Հետևաբար երկարաժամկետ մրցակցային առավելություն հնարավոր է ձեռքբերել՝ ստեղծելով հաղթող, մրցունակ մշակույթ։

Ըստ էության, մրցունակ լինելու ցուցանիշներն են՝ արագությունը, ճկունությունը, սովորելու ունակությունը, աշխատակիցների հմտությունները։ Հաջողակները կարող են գործել արագ՝ առավելագույնի հասցնելով թիմի ներգավվածությունը ու արդյունավետությունը։ Նման ունակություններ զարգացնելու կարիքը կրկին ապացուցում է ՄՌԿ թիմի ռազմավարական կարևորությունը։

Ռազմավարության իրականացման գործընկեր

Տնօրինությունը պետք է ստանձնի ՄՌԿ թիմի վերափոխման պատասխանատվությունը։ Նախևառաջ ՄՌԿ թիմը պետք է միանա ղեկավար անձնակազմին և ընկերակցի ռազմավարության նախագծման, պլանավորման ու իրականացման գործընթացներին։

Այս աշխատանքների շրջանակում ՄՌԿ թիմը՝ ղեկավարության հետ մեկտեղ, պետք է սահմանի, թե ինչ մեթոդով է աշխատելու կազմակերպությունը (օրինակ՝ SCRUM ճկուն մեթոդոլոգիայով) և այնուհետև պետք է համապատասխանեցնի կազմակերպության գործիքները, կառուցվածքը, թիմի նկատմամբ պահանջները ընտրված մեթոդոլոգիային։

ՄՌԿ թիմը պետք է ստանձնի նաև կազմակերպական աուդիտ իրականացնելու առաքելությունը։ Այն է՝ չափելի, հաշվարկվող ցուցանիշների միջոցով գնահատի թե կազմակերպության որ հատվածն է թերանում և այնուհետև հանդես գա բարեփոխման առաջարկներով՝ իդեալական դեպքում նաև իրականացնելով այդ բարեփոխումները։

change3

Վարչական հարցերի փորձագետ

Կենտրոնանալով մարդկանց ու կորպորատիվ մշակույթի զարգացման վրա` ՄՌԿ թիմերը միևնույն է պետք է ապահովեն, որ գործավարությունն ու փաստաթղթավորումն արվի բարձր մակարդակով։ ՄՌԿ թիմերը պետք է ապահովեն այդ գործընթացների արդյունավետությունը։

Հայաստանում շատ կազմակերպություններ նախընտրում են արտապատվիրել կադրային գործավարությունը արտաքին խորհրդատվական կազմակերպություններին։ Հաճախ հաշվապահական հաշվառումն իրականացնող կազմակերպություններին։

Այս մոտեցումն, անշուշտ, ունի դրական կողմեր, որոնցից հիմականներն են․

  • Ծառայությունները համեմատաբար մատչելի են

  • Սխալի պատասխանատվությունը կրում է արտաքին կողմը

Սակայն մինչ արտապատվիրելու մասին որոշումն ընդունելը խորհուրդ կտամ դիտարկել մի քանի հանգամանք․

  • Արտաքին կազմակերպության հետ անհրաժեշտ է պահել հաղորդակցում ու տեղեկացնել ձեր կազմակերպությունում տեղի ունեցող փոփոխությունների մասին (ազատումներ, ընդունումներ, աշխատավարձի փոփոխություններ, արձակուրդներ, և այլն)։

  • Հաղորդակցումը հիմնականում արվում է հախուռն կերպով (թե՛ էլ․ փոստով, թե՛ տարատեսակ մեսինջերներով) ու ամսվա վերջում զգալի ժամանակ է պահանջվում համոզվելու համար, որ ողջ տեղեկատվությունը փոխանցված է ու արված։

  • Տվյալները կենտրոնացված են արտաքին պատվիրատուի տվյալների շտեպարանում և վերջինս տրամադրում է պայմանագրով սահմանված հաշվետվությունները։

  • Իրավիճակային վերլուծությունների համար հաշվետվություներ կազմելը ժամանակ ու խորհրդատուի հետ լրացուցիչ հաղորդակցում է պահանջում։

  • Խորհրդատուի կողմից հաշվարկներն ու փաստաթղթերը աշխատակիցներին հասանելի դարձնելը ջանք է պահանջում։

Հաշվի առնելով վերոհիշյալը, երկարաժամկետ կտրվածքում ՄՌԿ թիմը պետք է նախաձեռնի վարչական գործավարության վարման միասնական հարթակի ստեղծումը, որը կավտոմատացնի փաստաթղթերի ու հաշվարկների, հաշվետվությունների ստեղծումը, իսկ աշխատակիցները հասանելիություն կունենան իրենց վերաբերող տվյալներին, փաստաթղթերին։ Վարչական գործավարության գործընթացի թվայնացման և ավտոմատացման շնորհիվ կաճի վարչական գործընթացների որակը, դրանք կարվեն արագ ու քիչ ծախսով։

Հավելեմ, որ ավտոմատացման լուծման ներդրումը չի ենթադրում հրաժարում արտապատվիրումից, քանի որ արտաքին խորհրդատուները կարող են կատարել իրենց աշխատանքը՝ ստանալով հասանելիություն ՄՌԿ թիմի կողմից ներդրած գործավարության ավտոմատացնող հարթակին։

Նման լուծումների ներդրումը կազմակերպությունում նույնպես նոր ՄՌԿ օրակարգի մաս պետք է լինի, քանի որ այդ աշխատանքը սպասվածից ավելի արդյունավետ կատարելով, ՄՌԿ թիմերը կմեծացնեն իրենց հեղինակությունը և կամրապնդեն իրենց՝ որպես ռազմավարությունը մշակող գործընկերոջ, դիրքերը կազմակերպությունում։

change4

Աշխատակիցների շահերի պաշտպան

Անցյալում, աշխատակցից պահանջվող հմտություններն ու դրանց աճին զուգընթաց աշխատանքային կարիերան բավականին կանխատեսելի էին։

Սակայն նոր տեխնոլոգիաների ներդրման շնորհիվ կյանքն ու աշխատանքն արագացել են ու մրցունակ լինելու համար կազմակերպությունները ստիպված են գլխից վեր թռչել, ինչը պահանջում է աշխատակիցներից լինել ճկուն, արագ յուրացնել նոր հմտություններ։ Վերջինս ապահովելու համար անհրաժեշտ է ապահովել աշխատակիցների հնարավորինս բարձր ներգրավվածություն, բարձր մոտիվացիա։

ՄՌԿ թիմերը պատասխանատու են աշխատակիցների ներգրավվածության ապահովման համար։ Խոսքը ոչ այնքան массовик-затейник-ի դերը ստանձնելու, այլև աշխատակիցների ուսուցման և վերապատրաստման, կարիերայի ղեկավարման աշխատանքները առաջնորդելու մասին է։

Վերջերս հաճախ քննարկվում է արհմիությունների գոյության անհրաժեշտության հարցը։ Սակայն եթե կազմակերպությունում կա նորմալ ՄՌԿ թիմ, նա պետք է ստանձնի կազմակերպության արհմիության դերը ու ներկայացնի աշխատակիցների շահերը ղեկավարության մոտ։ Աշխատակիցները պետք է վստահ լինեն, որ իրենց վերաբերյալ որոշումներ ընդունելիս ղեկավարությունը հաշվի է առնում անձնակազմի կարծիքը՝ ՄՌԿ-ի հետ խորհրդակցման շնորհիվ։

Փոփոխությունների առաջնորդ

Փոփոխությունները միշտ դիմադրություն են առաջացնում՝ թե՛ հիմնավոր, արդարացված, այնպես էլ փոփոխություններից խուսափող, փախչող մեծամասնության արդարացումներով պայմանավորված։

Սակայն արդի մարտահրավերներին դիմակայելու համար կազմակերպությունը պետք է ունակ լինի արագ ու արդյունավետ արձագանքել արագ փոփոխվող իրավիճակին։ Հետևաբար ՄՌԿ թիմը պետք է նպաստի կազմակերպությունում փոփոխությունները ողջունող ու հանդուրժող մշակույթի ձևավորմանը։

Կարծում եմ ամեն կազմակերպությունում փոփոխությունների մշակույթի ներդրումը յուրահատուկ է անցնելու, բայց խիստ կարևոր է մոդային բառեր արտասանելուց ու տարատեսակ event-ներում գլուխ գովալուց անցնել իրական փոփոխությունների և հասնել նրան, որ ձեր կազմակերպության մրցունակությունը աճի, դառնա ճկուն ու արագ արձագանքող փոփոխվող իրավիճակին։

Ի՞նչ հետևանքներ է ունենալու այս ամենը

Նոր մոտեցումը պահանջում է կտրուկ փոփոխություն կադրերի բաժնից դեպի մարդկային կապիտալի ղեկավարում։ Այս փոփոխությունը հաջող իրականացնելու համար անհրաժեշտ է ապահովել կազմակերպության ղեկավարության կողմից ՄՌԿ նոր դերի գիտակցումը։ Այլևս ՄՌԿ թիմը պարզապես գործավարություն անող չէ, այն բարձր ղեկավարության անդամ է և մասնակցելու է կազմակերպության ռազմավարության մշակմանն ու իրականացմանը։

Այս տեսանկյունից հարկ է նշել հետևյալ իրողությունների գիտակցումը․

  • Փափուկ հմտությունները (soft skills) խիստ կարևոր են։ Արդի պայմաններում հաջողակ են այն աշխատակիցները, ովքեր կարող են արդյունավետ հաղորդակցվել, ունեն զարգացած հուզական բանականություն (emotional intelligence) և կարողանում են դառնալ լավ թիմակից։

  • Պետք է հստակ ձևակերպել ՄՌԿ թիմի պատասխանատվությունը, նպատակային ցուցանիշները և հետևել նպատակների իրականացմանը։

  • ՄՌԿ գործընթացում նորարարություններ ներդնել։

  • Ապահովել ՄՌԿ թիմի անընդհատ վերապատրաստումն ու մասնագիտական աճը։

Ի գործ

Վերոհիշյալ պահանջներն ի կատար ածելու համար ՄՌԿ թիմերը մեծ աշխատանք պետք է կատարեն։ Նրանք պետք է կենտրոնանան արդյունքի ապահովման վրա (և ոչ պարզապես իրենց առաջադրանքների կատարման)։

Նոր դերի կարևորությունը կարող է շեշտվել՝ ապահովելով ՄՌԿ թիմի կողմից ստեղված նոր արժեքի և կազմակերպության արձանագրած աճի արդյունքներով։

Հետևաբար անհրաժեշտ է ստեղծել ՄՌԿ թիմի և կազմակերպության արդյունավետության գնահատման մեխանիզմներ։

Այս ամենը հնարավոր է այն կազմակերպություններում, որտեղ ղեկավարությունը գիտակցում է, որ կարող են սպասարկել իրենց հաճախորդներին մարդկային կապիտալի ստեղծման ու կառավարման շնորհիվ։ Նրանք պետք է ներդրումներ կատարեն ՄՌԿ թիմի մասնագիտական աճի, ինչպես նաև ՄՌԿ գործընթացներում նորարարությունների ներմուծման համար։

Ավարտելով այս հոդվածը՝ ուզում եմ նշել, որ հավատացած եմ ով աշխատի, նա կուտի պոստուլատին, ըստ որի հաջողության կհասնի դժվարություններից ու փոփոխություններից չվախեցող, իրականությանը ազնիվ նայելու խիզախությունն ունեցող ու կտրուկ բարելավումներ կատարելու եռանդ ու ցանկություն ունեցողը։ Ուստի՝ ի գործ։

Հ․Գ․ Այս հոդվածը պատրաստելիս մեծապես օգտվել եմ այս հոդվածից, ինչի համար շնորհակալություն եմ հայտնում իր հեղինակին՝ Dave Ulrich-ին։

Հ․Հ․Գ․ Եթե ունեք հարցեր կամ համաձայն ձեք մտքերի հետ, սիրով հրավիրում եմ քննարկման թե՛ այս գրառման տակ, թե գրելով իմ ruben@himnark.am էլ․ փոստին։

Խորհուրդներ, պատմություններ և փորձագիտական կարծիքներ։ Ստացե՛ք այս ամենը նաև էլ․ փոստով։ Հետևեք մեզ սոցիալական ցանցերում և բաժանորդագրվեք մեր նորություններին։